Strategic Planning Suatu LSM/NGO (7)

Adaptasi Metodologi Balance Scorecards

Oleh Bambang Kussriyanto, untuk SEMAI

Kegiatan Strategic Planning LSM/NGO pada tahap acara penggarapan “sasaran strategis” dan “perumusan program-proyek strategis” juga perlu secara metodologis berdialog dengan praktek di luar lingkungan LSM/NGO dalam Strategic Planning  dalam rangka memperlancar kerja-sama dengan stake-holders dengan membentuk platform dan kosa-kata yang komunikatif, terutama ketika nanti LSM/NGO dilibatkan dalam Musyawarah Rencana Pembangunan (Musrenbang). Salah satunya yang dikemukakan Konsultan pada tahun 2010 untuk LSM ABC adalah mendalami metodologi dan bahasa Balance Scorecards (BSC).

Balance Scorecards

Mulanya Balance Scorecards (BSC) digunakan dalam kalangan bisnis pada awal 1990-an sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada 1992. Intinya adalah menempatkan visi dan strategi sebagai pusat sistem pemantauan dan penilaian proses kerja. Di dalamnya sasaran-sasaran ditetapkan, seraya mengusahakan agar Staf/SDM mengadakan penyesuaian perilaku pada sasaran itu secara berteras-teras (menurut posisinya dalam diagram proses kegiatan Lembaga)  dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Pada tahun 2000-an BSC juga digunakan dalam  pemerintahan. Di Indonesia BSC sudah dipadukan dalam pola Musrenbang (Musyawarah Rencana Pembangunan) baik di tingkat Desa, Kecamatan, Kabupaten/Kotamadya, Provinsi, maupun Nasional.  NGO/LSM pun tentu perlu mengenal pola BSC ini dalam Strategic Planning, bukan hanya sekedar untuk praktek keorganisasian sendiri, melainkan juga demi kelancaran hubungannya dengan stakeholders lain seperti masyarakat, lembaga bisnis dan pemerintahan, menciptakan platform dan aras bahasa komunikasi, supaya tidak dianggap “ngrepoti” hanya gara-gara tidak berada pada platform dan moda komunikasi yang sama.

Strategic Planning Suatu LSM (4)

Misi yang Tegas dengan Visi yang Jernih

Oleh Bambang Kussriyanto, untuk SEMAI

 

Dalam kancah praktek dan ilmu manajemen belakangan sejak tahun 2000-an, menyeruak pandangan bahwa Misi lembaga/ perusahaan (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) harus lebih ditampilkan sebagai gaya dorong (push-factor) menuju prestasi. Praktek/ilmu yang mengarus-utamakan Misi ini (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) mau menggantikan pola yang mapan sejak tahun 1980-an, di mana Visi diutamakan. Terlalu idealis dan kurang pragmatik menjadi kata kunci kritik atas pengarus utamaan Visi, sebab pernyataan Visi sejauh ini dipandang sebagai kata-kata muluk yang hanya impian, mengajak orang berandai-andai saja, kurang realis, dan kurang memberi makna pada sisi implementasi. Karena itu Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) perlu lebih ditegaskan untuk dilaksanakan dan mengalir langsung dari mandat pendirian lembaga/perusahaan.

Pesan baru praktek/ilmu manajemen itu perlu didengarkan.  Pola yang sudah mapan di dalam praktek manajemen Lembaga dengan urutan Visi-Misi-Strategi-Aksi (VMSA) tidak harus serta merta dibongkar diganti menjadi urutan Misi-Visi-Strategi-Aksi (MVSA) dan menimbulkan kebingungan karena mengubah paradigma dan memerlukan penjelasan yang memerlukan satu seminar tersendiri. Namun, sekalipun tetap menggunakan pola VMSA, Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) kiranya perlu mendapat tekanan lebih besar dalam Strategic Planning, dalam arti memeroleh porsi waktu dan pemikiran lebih besar. Maksudnya, perlu diperoleh ungkapan Misi yang  lebih tegas lagi, di dalam kerangka Visi yang jernih.  Ini mengantar pembicaraan dalam acara sessi sesudah makan siang pada hari kedua Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, di awal presentasi kelompok-kelompok kerja mengenai apa yang telah mereka lakukan selama ini sehubungan dengan mandat asli Lembaga, apa yang mau dicapai, bagaimana proses pencapaian/perwujudannya, bagaimana hubungan tiap bidang kegiatan pokok dengan bidang kegiatan pokok yang lain, apa yang telah mereka capai belakangan, mana pengalaman terbaik dalam kinerja mereka, juga pengalaman terburuk, dan prestasi apa saja yang sekarang ini dapat ditetapkan sebagai titik tolak perkembangan rencana ke depan.

Strategic Planning Suatu LSM (1)

Oleh Bambang Kussriyanto, untuk SEMAI

Sebagai konsultan manajemen, pada tahun 2010 saya pernah mendapat penugasan untuk memimpin acara Perencanaan Strategis suatu LSM, sebutlah namanya LSM ABC. Penugasan itu saya peroleh dari permintaan kenalan. Dasar penugasan adalah suatu Terms of Reference – Consultancy to Facilitate a Strategic Planning Workshop (TOR Konsultan untuk Fasilitasi Lokakarya Stategic Planning) untuk LSM tersebut. Maksud dan tujuan penugasan yang dikemukakan dalam TOR adalah untuk memudahkan LSM ABC menyusun suatu Rencana Strategis baru yang akan diimplementasikan secara operasional pada 2011-2013. LSM ABC mengharapkan konsultan dapat memberikan kerangka (framework) dan bahan-bahan untuk melancarkan jalannya loka-karya Perencanaan Strategik. Lingkup tugas yang ditetapkan dalam TOR meliputi tinjauan atas Visi dan Misi LSM ABC, program yang dilaksanakan dan pengembangan sasaran serta strategi pencapaian sasaran untuk tahun-tahun ke depan. Para perserta lokakarya adalah pengurus dan staf program LSM ABC baik dari kantor pusat maupun kantor lapangan mereka.  LSM ABC menginginkan para peserta Lokakarya Perencanaan Strategis diajak bersama-sama meninjau ulang program-program yang selama ini dilaksanakan, dan menentukan arah masa depan serta apa saja prioritas kegiatan yang akan dijalankan. Lamanya penugasan sekitar 15 hari (termasuk perjalanan ke lokasi LSM ABC). Dari lokasi saya ke lokasi LSM ABC diperlukan perjalanan dengan mobil sekitar 8 jam (= 1 hari kerja), sehingga pergi-pulang ulang-alik sudah mengandaikan lamanya waktu penugasan berkurang 2 hari, atau tinggal 13 hari.  Menurut TOR, lamanya waktu penugasan sudah termasuk masa persiapan, dan waktu untuk penulisan laporan.