Strategic Planning untuk Suatu LSM (5)

Analisis Sosial Untuk Penyegaran Misi dan Pemrograman

Oleh: Bambang Kussriyanto, untuk SEMAI

Mengawali hari ketiga Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, konsultan mengingatkan. Sering suatu lembaga sesudah beroperasi bertahun-tahun, karena pekerjaannya menjadi rutin, lalu kehilangan perspektif. Generasi staf baru menerima kegiatan sebagai warisan staf lama, dan taken for granted, melangsungkannya seperti apa adanya yang diterima. Lama kelamaan  karena rutinitas, (mungkin juga karena mengalami “burnt-out” atau gosong oleh banyaknya kegiatan biasa), tenggelam dalam aktivitas keseharian (yang biasanya diberi label “pemantapan”), lembaga menjadi “agen pelayanan sosial” biasa dalam status quo seperti dinas sosial dalam pemerintahan; kehilangan “greget” dinamika matra “agen perubahan sosial” yang sudah menjadi luntur; kian tidak jelas lagi perubahan baru macam apa yang dilancarkannya. Lalu ibarat “garam kehilangan asinnya”, manfaat lembaga bisa diragukan. Misi lembaga tak lagi bergigi, tidak “menggigit” lagi, dalam perjalanan proses pembangunan sosial berkelanjutan.

Secara periodik situasi seperti itu dicegah dengan acara Penyegaran Misi dalam Perencanaan Strategis ini, di mana lembaga menyelenggarakan suatu sessi untuk secara sadar dan kritis menimba unsur-unsur situasional yang dapat diolah menjadi “inovasi” atau “pembaruan” semangat dan program-program, dalam rangka pelaksanaan mandat asli atau Misi lembaga. Metode “Analisis Sosial” untuk pemrograman dapat membantu pelaksanaan sessi yang didedikasikan untuk “kebaruan” itu.

Dalam proses Perencanaan Stategik LSM ABC 2010 pada hari ketiga konsultan manajemen khusus mengajak peserta berkegiatan berkenaan dengan hal itu. Mulai dari acara presentasi informasi situasi mutakhir oleh pakar pengamat sektor kegiatan tertentu (pertanian/ kehutanan) yang lalu, telah dimunculkan isyu-isyu strategis beberapa tahun ke depan. Isyu-isyu itu, walaupun belum berkembang menjadi “problem”, adalah tantangan eksternal  yang bersifat programatik bagi Lembaga. Dari pengalaman operasional Lembaga sendiri juga sudah dipetakan “masalah-masalah” yang kemudian secara positif diganti namanya sebagai “tema peluang pembelajaran”, yang juga merupakan tantangan programatik internal.  Kedua kluster “isyu” dan “tema peluang pembelajaran” itu ditampilkan pada jajaran flipchart di tembok luas, menjadi bahan penyegaran Misi dan Program-program Lembaga. Metode Analisis Sosial kemudian diterapkan untuk menjadi kerangka positioning isyu dan peluang pengembangan itu dalam Misi dan Program-program Lembaga, menjawab pertanyaan strategis: Apa yang akan dilakukan? Ke mana arah tujuannya?

“Future Issues” Social Analysis

Rencana Strategis selalu menyangkut masa depan dalam jangka yang relatif panjang (setidaknya 3 tahun ke depan) dan berkenaan dengan persoalan-persoalan yang diperkirakan mempunyai dampak besar dalam kurun waktu itu. “Isyu” memang belum menjadi masalah, tetapi bisa segera menjadi masalah. Maka harus dipilih isyu yang berpotensi besar akan menjadi masalah dan diduga besar dampaknya, untuk diprioritaskan disikapi secara dini. Pada tahun 2010, misalnya, soal rencana strategis Kementan dalam policy penetapan sasaran “swa-sembada” kedelai 2014 dan daging sapi 2014 sudah merupakan “isyu” yang kritis, sebab menuntut pengandaian (asumsi) pemenuhan prasyaratnya  tidak mudah. Maka  ketika di tahun-tahun belakangan terjadi krisis kedelai dan daging sapi sehubungan dengan kuota impor (yang kurang memelihara keseimbangan) dan menyebabkan kenaikan harga (yang tidak menguntungkan petani/peternak lokal sebab pembeli menjadi sangat berkurang) dan menyebabkan dorongan inflasi ke segala arah, para pemerhati soal ini di tahun 2010 sudah tidak kaget lagi, sebab sudah diantisipasi waktu itu.  Isyu pengelolaan hutan masyarakat baik sehubungan dengan tanaman tegakan maupun tanaman sela, keamanan hutan serta pengembangan komunitas dusun/desa di dalam dan sekitar hutan tetap memerlukan kawalan dari Lembaga. Analisis sosial merupakan usaha memahami peta pilihan isyu dengan mengkaji beberapa dimensi:

(1)  posisi historis isyu dalam rangkaian sebab-akibat,

(2)  struktur-struktur ekonomi-sosial-politik-budaya yang bermain di dalam tiap isyu dengan mengenali aktor yang bermain dan faktor-faktor kepentingan di dalamnya,

(3)  nilai-nilai yang bermain dalam tiap isyu: mana yang dimenangkan, dan mana yang dirugikan,

(4)  analisis keputusan: apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki situasi sehubungan dengan sebab-akibat tiap isyu, tiap struktur, tiap aktor dan faktor, dengan mengusung nilai-nilai yang kita ikuti: kebenaran, keadilan, pembangunan, kedamaian menuju pemenuhan hak-hak dasar manusia dan keadaan yang semakin manusiawi.

Hasil analisis yang dibuat kelompok-kelompok lalu dikumpulkan, masing-masing memberikan wawasan awal mengenai “bakal program” jawaban Lembaga atas situasi masa depan, yang nanti akan dikaji lebih lanjut,  terutama atas dasar manfaat apa yang dapat diberikan Lembaga kepada masyarakat klien, hingga membentuk rumusan-rumusan strategi.

Persoalan selanjutnya, bagi Lembaga untuk melakukan “intervensi” atas masing-masing isyu itu dengan berhasil, diperlukan deskripsi tentang prasyarat apa saja yang harus dipenuhi Lembaga? Maka kemudian para peserta Lokakarya Strategic Planning  menghadapkan hasil analisis sosial atas isyu-isyu masa depan dengan peta “tema peluang perbaikan” Lembaga, dan dengan kapasitas yang sesungguhnya dari Lembaga.

Bagian-bagian atau sektor-sektor kegiatan Lembaga memilih, mana isyu-isyu yang termasuk di dalam lingkup kerjanya, mana yang tidak. Menimbang, mana yang bisa dikerjakan dengan kapasitas yang ada, mana yang hanya bisa dikerjakan jika syarat-syarat tertentu dipenuhi, dan mana yang sama sekali tidak dapat ditangani. Isyu yang tertinggal dan ternyata “tak bertuan” jika memang perlu dijawab Lembaga berarti memerlukan suatu panitia proyek “ad-hoc” yang di masa depan mungkin akan berkembang menjadi sektor/bagian/divisi kerja baru. Isyu yang menjadi rebutan beberapa bagian/sektor  mengisyaratkan adanya tumpang tindih dan menimbulkan pertanyaan demi efektivitas dan efisiensi: haruskah sektor/bagian yang berebutan itu masing-masing berdiri sendiri? Adakah kemungkinan untuk dilebur jadi satu? Bagian/sektor yang tidak kebagian isyu apa pun mengisyaratkan satu hal: tidak bisa memberi kontribusi, karena itu apakah perlu dilikuidasi? Bagian/sektor yang bersifat penunjang perlu menyatakan kontribusinya kepada penanganan tiap-tiap isyu.

Berbekal wawasan konseptual selanjutnya para peserta Lokakarya Perencanaan Strategik mengusahakan mencocokan ide-ide dengan kenyataan yang ada di lapangan keesokan harinya pada hari keempat. Dengan melakukan ekskursi, tinjauan lapangan secara singkat. Kenyataan lapangan yang diamati dan diinvestigasi dengan tanya-jawab bersama dengan unsur-unsur pemangku kepentingan (stakeholders) lokal diharapkan menimbulkan inspirasi yang mengoreksi atau menyempurnakan wawasan teoretis.

Peta Pekerjaan dan Peneguhan Misi Lembaga

Adanya kluster-kluster pekerjaan baru dan lama yang harus dilakukan di masa depan menegaskan relevansi dan perlunya kelanjutan karya Lembaga  dalam masyarakat.  Dihamparkan di hadapan para peserta Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, kluster-kluster pekerjaan dengan persyaratan dan kemungkinan-kemungkinannya memerlukan penataan tempat dengan cara memandang yang baru: pekerjaan baru dan pekerjaan lama itu, yang masing-masing merupakan bakal program/proyek, masing-masing akan menghasilkan atau memberi kontribusi apa? Jawabannya ditulis dalam selembar kartu kontribusi, yang dipasang, ditempel di atas tiap-tiap kluster pekerjaan. Pengenalan kontribusi dari setiap kluster pekerjaan itu merupakan bakal sasaran yang akan dicapai. Pola penataan dan pemetaan pekerjaan seperti ini adalah warisan metodologi  manajemen “Zero Based Planning and Budgeting” (ZBB) tahun 1970-an (Perencanaan dan Peranggaran Dari Titik Nol) yang membongkar tata-cara perencanaan dan peranggaran akumulasi atas dasar prinsip “pokoknya kegiatan dan anggaran tambah 10% dari masa lalu”, tidak peduli apakah pekerjaan yang direncanakan itu perlu dan mendesak atau tidak, relevan atau tidak, ada kontribusinya atau tidak. Mentalitas kuno pra-ZBB itu masih kental dan melandasi cara kerja berbagai instansi dan lembaga di Indonesia hingga sekarang, menimbulkan keborosan dan tidak efektif, karena tidak jelas peruntukan dan arah manfaatnya.  Banyak anggaran tidak terserap oleh mentalitas kerja pra-ZBB, dan dalam prakteknya menimbulkan peluang untuk menghambur-hamburkan sisa anggaran dengan kegiatan improvisasi yang tidak jelas.